Лидерство и менеджмент
Об основаниях и границах



На мой взгляд, лидерство и менеджмент — два разных подхода к управлению организацией. Оба способа имеют границы применимости и являются оптимальными в разных обстоятельствах. Так, например, для реализации стратегии стабилизации организации лучше подходит менеджмент, для стратегии ускорения, прорыва — лидерство. 

В основании этих подходов лежат различные постулаты. В основе менеджмента лежит убеждение, что человек управляем. Правда, быть абсолютно управляемым ему подчас мешают иррациональные эмоции и основанные на них поступки. Менеджмент по природе рационален, и он суперрационален в трактовке этого понятия. 
Поговорим о понятиях. Может показаться странным, но существуют некоторые культурные особенности трактовки этого термина. В этом всякий раз приходится убеждаться, когда читаешь хорошие переводные книги или разговариваешь с иностранными представителями этой науки. Мне кажется, мы неправильно в свое время перевели, а следовательно, и поняли ключевое слово в управлении  образованием (и не только) — «менеджмент» (management). Действительно, в русском языке нет адекватного перевода этого, казалось бы, сегодня общеупотребимого термина. А чего нет в языке, того, соответственно, нет и в голове. Если вы попробуете найти множество значений этого слова в словарях, то окажется, что кроме традиционного — управление, руководство, чем мы собственно и ограничиваемся, у этого термина есть и другие смыслы, придающие ему несколько иной оттенок, если не сказать больше. 
Например: умение справляться, умение владеть, чуткое, бережное отношение, уловка, хитрость, осторожное отношение...При этом в англо-говорящих культурах для понятий «управление», «руководство»  есть другое слово «to govern», который ближе к понятию «править». Что касается лидерства, то это во многом иррациональная категория, основанная на убеждении, что при определённых отношениях в коллективе человеческий потенциал группы или всей организации может быть существенно повышен. За счёт чего? За счёт кредита доверия, оказываемого лидеру. Менеджеры и лидеры. Единство и борьба противоположностей. Кто такой лидер? Каковы его характеристики? Все неоднократные попытки создать исчерпывающий список этих характеристик терпели неудачу. Всегда находилось большое число исключений из предполагаемых правил, то есть характерологические особенности многих успешных лидеров явно не соответствовали предлагаемому перечню. Существуют, однако, иные подходы к проблеме, которые представляются более продуктивными. К таким относится, на мой взгляд, подход У.  Бланка, который утверждает, что основная (и единственная) характеристика лидера — наличие готовых идти за ним последователей и союзников. Не совсем понятно, откуда и почему они берутся, зато ясно другое — это групповой феномен, результат межличностного взаимодействия лидера и последователей. Исчезли последователи — пропал и лидер. Нельзя быть лидером в пустой комнате.Л.Н. Гумилев, например, в качестве объяснения вводит понятие пассионарность как способность абсорбировать энергии больше, чем необходимо потратить. Чем менеджер отличается от лидера? Что лучше — вопрос неуместный, но в зависимости от обстоятельств возникает большая нужда либо в одних, либо в других. При этом лидерство не всегда столь очевидно позитивно, ведь лидер не пророк. Кроме того, лидер всегда разрушитель предшествующего порядка. 
Разрушая существующие нормы, он пытается создать новые. Конечно, было бы желательно совмещение лидера и менеджера, однако это скорее относится к области теории — слишком разные психологические типы, чтобы совмещаться в одном лице.  Доминирование в системе менеджеров или лидеров зависит от идеологии системы. Если система централизована или стремится таковой стать, то она нуждается в квалифицированных менеджерах. Чем более децентрализована система, тем больше она нуждается в лидерах, стоящих во главе самостоятельных организаций или подразделений. Условия в нашей стране сегодня столь разнообразны, что в разных регионах мы можем находить ориентацию на обе эти управленческие роли. При этом менеджменту можно и нужно учить. А вот можно ли научить быть лидером? Длительная научная полемика по этому поводу ещё продолжается, однако я склонен согласиться с той точкой зрения, что при отсутствии некоторых задатков научить человека быть лидером невозможно. Задачу повышения квалификации руководителей-менеджеров, так или иначе, пытается решить система повышения квалификации, но в основном способы подготовки, которые при этом используются, абсолютно противопоказаны лидерам. Лидеру могут потребоваться знания менеджера, но не его навыки. Создать лидера из человека, лишённого определённых качеств, нельзя. Людей с такими качествами не очень много, потому проблема нехватки лидеров — проблема глобальная. В одну повозку впрясть не можно коня и трепетную лань? 
Итак, как отмечалось выше, лидерство и менеджмент — два разных подхода к управлению организацией, что не исключает их сочетания, но и не избавляет от проблем при попытках их сочетать. Так, для руководителя-лидера целесообразно иметь во втором эшелоне менеджера, разделяющего его идеи. А вот для руководителя-менеджера наличие лидера в лице своего заместителя — психологически весьма трудная ситуация, потому что такой заместитель постоянно разрушает создаваемую им конструкцию. Для руководителя-менеджера чрезвычайно важна толерантность и актуален навык распознавания, использования и взаимодействия с локальными лидерами. Что касается взаимодействия с лидерами, которые находятся ниже на иерархической лестнице, то тут самое существенное заключается в умении правильно делегировать полномочия. Собственный опыт показывает, что часто наиболее адекватными в этой ситуации являются взаимоотношения по принципу «свобода в обмен на подотчётность». 
Хотелось бы отметить, что две эти фигуры — менеджер и лидер — наиболее эффективны, когда работают в связке. Они нужны друг другу именно потому, что так сильно отличаются друг от друга. Собственно ключевой вопрос: с кем вы собираетесь руководить, какие люди, с какими способностями вам нужны?  Существуют четыре основные функции менеджмента, которые должны выполняться в любой организации, если она хочет быть успешной. Здесь мы основываемся на взглядах И. Адизеса. Производство (П). Это то, ради чего родители приводят детей в вашу школу: чтобы они приобрели соответствующие знания, умения. Эта функция управления должна обеспечить качественное современное образование для учащихся. Она отвечает на вопрос, что нужно сделать? Администрирование (А). Это создание и управление организационными процессами, которые позволяют решать задачу производства (в нашем случае это расписание, методическое обеспечение учебного процесса и т.д.). Вопрос, который «закрывает» эта функция, как это нужно делать? Новаторство (Н). Предполагает ответы на вопросы, куда двигаться дальше, что мы должны изменить, чтобы приспособиться к быстро меняющимся обстоятельствам? Иначе говоря, что нужно менять? Интеграция (И). Обеспечивает создание такой атмосферы и системы ценностей, которые могли бы стимулировать людей действовать сообща и добиваться результатов. Кто это должен делать, как и кого объединять — вот главные вопросы для этой функции. Один человек не может быть одинаково эффективен во всех этих функциях. При этом, если посмотреть учебники по менеджменту, то волосы встают дыбом от того, что должен уметь руководитель и каким он должен быть. Портрет, который мы находим, конечно, выглядит впечатляющим, но что-то мне никогда не приходилось видеть такого на практике. Многообразие функций управления и требований к управленцу побуждает искать решение для ситуации, когда «самые умные» не всегда одновременно и «самые красивые». Таким решением становится идея создания управленческой команды. 
Из всех принципов создания управленческой команды мне кажется наиболее адекватным тот, который был предложен И. Адизесом и сегодня получил чрезвычайно широкое распространение. При этом его использование целесообразно в том случае, если элементом вашей парадигмы как руководителя является убеждение, что в руководстве целесообразно опираться на групповые ресурсы. Идея заключается в том, чтобы создавать команду по принципу комплиментарности. Речь идёт о такой команде, которая будет компенсировать осознаваемые вами собственные дефициты. Здесь важно слово «осознаваемые», то есть вы достаточно точно понимаете свои сильные и слабые стороны, например, вы часто и легко выдвигаете идеи, но детальная организация деятельности не доставляет вам удовольствия. Иначе говоря, некоторые роли вы выполняете легко и с удовольствием, некоторые даются вам с определённым усилием. В этом случае целесообразно найти того, кому нравится делать то, что вы не очень любите.Выводы: Лидерство и менеджмент — два разных подхода к управлению организацией. Осознание своих сильных и слабых сторон позволяет создать управленческую команду по принципу комплиментарности. Если в вашей команде выполняются не все функции, то недостающие придётся выполнять вам.
 
 
 
 
 

  Автор статьи:


Ушаков К., 
доктор педагогических наук, профессор, 
главный редактор журнала «Директор школы»